"...
Поколенческа личност и поколенчески типове в индустрията
“Докато растем, ние не забелязваме чертите на нашето поколение - също както не забелязваме въздуха, който дишаме. Така че, когато започнем работа и ни се наложи да ръководим други хора, не смятаме забележки от типа “той не умее да се разбира с хората и да работи в екип” като основаващи се на поколенчески различия. Но те обикновено са.”5
Собственият опит на един мениджър е важен, но не трябва да се забравя, че той е бил формиран от определени събития и идеи, специфични за неговото поколение.
Какво включва понятието “поколение”?
Според изследователите това са хора в близка възраст и жизнен етап, които споделят обща история, повлияни от конкретни ценности и идеи, живели в конкретни обществени условия и събития. Споделената обща история, доминиращите ценности, личностни образци и модели на поведение, икономическите и културни условия на хората, живели в един исторически период, оформят специфични черти у тях. Тези черти изследователите наричат “поколенческа личност”. Чертите на поколенческата личност не са строго персонални. Те по-скоро са социални, проявяват се не толкова в личния живот, а в обществена среда, като влияят на възприятията, нагласите и поведението при общуването и взаимодействието им с други хора в трудовия процес.
За да се управляват различията в мотивацията, трябва да се проучат специфичните особености на отделните поколенчески типове. Това беше основната задача на проучването, което ТепроМетал направи в три металургични предприятия в периода 2006-2008 година.
Какви са резултатите?
Днес четири различни поколения, заети в металургичната индустрия, полагат усилия “да се изтърпяват” на работното място. Условно наименувани от нас, това са: “поколението на традиционалистите”, “поколението на растежа”, “децата на прехода”, “децата на хилядолетието”.
Специфичните особености на тези поколенчески личности са посочени в съкратен вид по-долу.
Авторите на проучването нямат претенции за всеобхватност на данните и изводите.
ПОКОЛЕНИЕТО НА ТРАДИЦИОНАЛИСТИТЕ
Родените през 40-те години на 20 век
(55-66-годишните).
Работи, за да оцелее.
Напускането на фирмата е крах. Стреми се да задържи постигнатото. Съпреживява успехите на фирмата. Гордее се с професията. Впечатлява се от авторитети, ранг и институции.
Лоялен, отговорен и самодисциплиниран. Недоверчив към предприемачеството и поемането на стопански риск. Скептичен към обучението.
Често се позовава на миналото.
Цени практическия опит и доказания професионализъм.
Държи на яснотата и морала в отношенията. Консервативен.
Колективът и обществото имат превес над личността.
Преобладава типът “вътрешна мотивация”*.
Влияе се от традиционни материални стимули и морални отличия и признание.
Стреми се да остави професионално наследство след себе си.
* Вътрешна мотивация.
Психологически тип, който се мотивира от интереса към работата и професията. Изпитва удоволствие от постигането на положителен резултат и заслужени приходи.
ПОКОЛЕНИЕТО НА РАСТЕЖА
Родените през 50-те и 60-те години
(41-55-годишните).
Живее, за да работи и постига.
Натоварен с много социални ангажименти и малко лично време (семейство, деца, лични проекти, делови и професионални контакти).
Стреми се да се установи трайно и не рискува с честа смяна на местоработата.
Готов е да се обучава, ако има пряка полза. Работата е над всичко.
Амбициозен, безкомпромисен в интересите си, стреми се към сигурност, стабилно високи доходи, авторитет и висок професионален статус, към отговорност и власт над другите. Стреми се да прави добро впечатление и да влияе на мнението както на ръководителите, така и на колегите си.
Ръководителят трябва да е “свой човек”, независимо дали е професионалист.
Преобладава типът “инструментална мотивация”*, свързана с пари и власт.
* Инструментална мотивация.
Психологически тип, който се мотивира от фактори, свързани преди всичко с материални доходи, власт и популярност. Готов е на компромиси с ценностите си, ако това ще му донесе реална полза.
ДЕЦАТА НА ПРЕХОДА
Родените през седемдесетте години
(26-40-годишните).
Работи, за да живее добре.
Гъвкави, прагматични и адаптивни.
Не се обвързват с една фирма.
Личният им живот е над всичко. Държат на свободата си.
Не се влияят “отвън” при определянето на приоритетите и целите си. Залагат на сигурна кариера, а не на сигурно работно място. Стремят се да имат опит в престижни организации.
Инвестират в развитието си.
Ценностите им са свързани с личното развитие и благосъстояние. Мотивират се от възможности за обучение, ако то ще допринесе за “преносимост в кариерата” - добро CV, придобиване на опит и квалификация, която е ценена и от други работодатели.
Ръководителят трябва да е координатор и “да не пречи”.
Преобладава типът “външна мотивация - концепция АЗ”*.
* Външна мотивация - концепция АЗ
Водещи са външните стандарти. Поведението се мотивира от стремеж към постигане на високо качество на живот и благополучие чрез престижна кариера и инвестиране в обучение, което гарантира бързо развитие.
ДЕЦАТА НА ХИЛЯДОЛЕТИЕТО
Родените през 80-те и 90-те години
(18-25-годишните).
Работи, за да се забавлява.
Мобилно и прагматично поколение.
Дали ще напуснат предприятието е въпрос на настроение. Постоянното учене е начин на живот. Готови са да усвоят няколко професии.
Ориентират се в голям обем информация и с лекота превключват от една дейност към друга.
Държат не само на високото заплащане, но и на смислеността на работата. Искат да работят в среда, която им харесва и могат свободно да се забавляват.
Очакване за диверсификация - работата да бъде разнообразна и увлекателна.
Ръководителят трябва да е треньор.
Свободното им време е табу.
Имат любими занимания, на които се отдават напълно и които разглеждат като “паралелна кариера”.
Преобладава типът “вътрешна мотивация - концепция АЗ”*.
* Вътрешна мотивация-концепция АЗ
Двигател на поведението е необходимостта да съхрани своето ЕГО.
Създава си свои лични стандарти, независими от груповите представи и изискванията на фирмата.
Още веднъж ще припомним, че тези поколенчески черти не са лични качества, а типове социални реакции, които се проявяват в обществена среда (в колектива, в екипа и пр.).
А сега, след като се запознахте с резултатите от изследването, уважаеми читатели, разбирате ли с какъв феномен се сблъскват специалистите по човешки ресурси и мениджърите в предприятия?
Какво ли мислят едни за други представителите на тези четири поколения и как успяват да се изтърпяват на работното място?
Нека да не бъдем крайни. Тук няма антагонизъм. Няма войни.
Просто има различия в начина, по-който се възприемат нещата. Чертите на поколенията са различни, но хората работят заедно, взаимодействат си и полагат усилия да се разбират. Управлението на различията ще допринесе за подобряване на това взаимодействие, за нарастването на производителността и за създаването на по-благоприятен организационен климат. Така че потребността от удачни управленски решения и по-добра практика в тази връзка са факт, който не трябва да пренебрегваме.
И тук, както във всичко друго, проблемите зависят от заинтересоваността на мениджмънта. Веднъж, след като разговаряхме за фирмената програма по въвеждане и адаптиране на млади специалисти, един от ръководителите, представител на “поколението на растежа”, спонтанно възкликна: “- Ама аз, за ръчичка ли да ги водя из предприятието?”
Ами да! Това се нарича управление на впечатленията. Налага се, защото съдбата и в частност състоянието на пазара на труда, си правят леки шеги с работодателите. Докато преди пет години оптимизирахме числеността на персонала и пренасочвахме ресурси, спокойни, че за мястото на един работник чакат 10 души, сега все по-често се налага да се питаме как да изпълним производствените програми при напускането на ключови специалисти, или как да привлечем и на всяка цена да задържим способни и млади хора.
Един друг мой колега, пък обичаше да отсича: “Стига с тия... Хората искат да работят и да вземат добри пари, друго не ги интересува!”
Но дали друго не ги интересува, или нещата са по-сложни, се вижда ясно от графиките по-долу. На тях е представена част от резултатите в изследването на корпоративните нагласи на работещите в предприятие “Х”, в което работи въпросният колега и където над 70 % от персонала е от поколението “Децата на прехода”, а годишно напускат 24% от заетите.
1. Очаквам оценка и признание от страна на фирмата за моята работа, умения и принос.
2. Заплащането трябва да отговаря на моя труд и квалификация.
3. Моите ръководители трябва да са компетентни и отговорни, да имат авторитет, да вярвам, че са полезни за фирмата.
4. Трябва да чувствам работното си място сигурно и да не се страхувам от изненади.
5. Хората, с които работя, трябва да са дружелюбни и отзивчиви.
6. От мен се очаква много, изискванията и отговорността са високи.
7. Трябва да имам възможност за развитие.
8. Трябва да харесвам работата си и да се справя с натоварването.
9. Искам да имам възможност да проявя инициатива и самостоятелност, да изразя своето мнение и идеи.
10. Имам възможност да се обучавам и развивам.
11. Очаквам фирмата да е перспективна и с бъдеще.
12. Условията на труд и организацията на работата трябва да са подходящи.
13. Необходимо ми е да се чувствам доволен от себе си и своите професионални умения.
14. Трябва да постигна успех.
15. Работното време ме устройва.
От данните се вижда, че заплащането е на трето място. Анкетираните държаха най-много на стабилността и перспективността на фирмата (63%), на качествата на ръководителите (60%) и след това на справедливостта на заплащането (54%).
Почти толкова от тях (53%), освен на парите, отдаваха важно значение и на възможността за кариерно развитие. А на фирменото признание за личния им принос и качества държаха 51% от работещите в предприятието “Х”.
Тези резултати характеризираха съвсем ясно част от предпочитанията и специфичните потребности на едно поколение - “Децата на прехода”, което “искаше да работи и да взема добри пари”, но се интересуваше и от още нещо.
Но нека да видим и степента на удовлетвореност (мотивационния профил) в това предприятие, по факторите в работната среда, на които се държи най-много.
По първите два значими фактора работещите заявиха позитивните си нагласи. Естествено, най-високата неудовлетвореност беше в заплащането на труда.
Този проблем е преодолян с въвеждането на нова система за заплащане и стимулиране. Останалите два фактора - възможността за развитие и признанието, не изискваха материален израз (под формата на пари), а адекватни решения, свързани със системата за оценяване, вътрешните комуникации и управлението на кариерата.
В резултат на предприетите мерки текучеството на персонала в предприятието “Х” се сведе до минимум, а производителността нарасна осезателно.
Необходимо ли е обаче в действителност, при наличието на толкова много и разнородни проблеми в нашето ежедневие и по-специално на работното място, да се занимаваме и с поколенските различия?
Смятаме, че е неизбежно. Ако искаме да сме конкурентни с човешкия си капитал, трябва да наблюдаваме и управляваме и този феномен.
И за да бъда по-аргументиран, ще завърша със становището на Гари Домингез, председател на американската Комисия за равни възможности на труд (KPBT): “Отплатата от подобни действия по отношение на поколенческите различия може да се окаже изключително голяма. Възможността за възникване на проблеми намалява, спада напрежението на работното място и изграждате по-ефективни работни взаимоотношения между представителите на всички поколения. Такива са силните и трайни организации.”
Ст. ас. д-р Томчо ТОМОВ, мениджър “Човешки ресурси” в ТепроМетал ЕАД,
http://www.trudipravo.bg/index.php?option=com_content&task=view&id=496&Itemid=188
